Project management

Comment vendre un projet innovant au management

Lancer un projet digital innovant au sein d’une organisation n’est pas une chose facile. L’une des étape incontournable pour commencer consiste à obtenir l’accord du top management. Différents facteurs comme le manque de compréhension, l’incapacité à vendre le projet, l’écart de génération menacent de tuer le bébé dans l’oeuf. Alors, mieux vaut partir péparé.

Voici quelques conseils d’experts belges qui vous aideront à franchir cette épreuve avec brio.


“Trouver des faits qui soutiennent votre position », 
Helen Dunnett, web communication consultant

La meilleure manière de convaincre le management d’inclure les média sociaux dans la stratégie de communication est de trouver des faits qui vont dans le sens de votre démarche. Il faut commencer par effectuer des recherches en ligne sur le sujet afin de cerner complètement les opportunités et les menaces qui se présentent. Que cherchez? Par exemple, des faits qui montrent ce que la concurrence fait. Si le management à l’impression que les concurrents sont en train de “tisser leur toile dans leur coin” et que leur ociété risque, de ce fait, de patir d’un déficit d’image, ils seront beaucoup plus enclin à donner leur feu vert.

Si le but est, par exemple, de fidéliser les clients, les commentaires dans les forums, blogs sur la qualité des produits et des services peuvent être intéressants. Comment monitorer? Hormis les moteurs de recherche, il existe bon nombre d’outils qui vous aideront à effectuer ces recherches efficacement (Google alerts, Imbeta, Attentio, Tattler, flux RSS). Vous découvrirez, ainsi, des éléments insoupçonnés de vos supérieurs sur les comportements de la concurrence, des clients ou des prospects qui sauront les convaincre à dégager des budgets pour votre projet.”

« Démontrer la valeur pour le business », Philippe Borremans, consultant en communications des réseaux sociaux

Contrairement à ce que l’on pourrait croire, la difficulté de vendre des projets innovants au top management n’est pas due à un écart de génération ou un manque d’ouverture d’esprit. Le problème provient plus d’une erreur dans la manière de les présenter. Les réseaux sociaux sont souvent vendus pour le simple fait que c’est dans l’air du temps, ou, pour le fait que c’est facile et quasi gratuit. Le top management n’est pas sensible à ce genre d’arguments.

Tant que vous ne lui démontrerez pas comment les réseaux sociaux peuvent être intégrés dans le marketing mix et comment ils vont générer un retour sur investissement, vous ne décrocherez pas les budgets que vous convoitez. Il faut présenter les réseaux sociaux, non comme la dernière chose à la mode, mais comme un moyen de mieux connaitre ses clients, ses collaborateurs, ses employés et de collaborer avec eux sur le long terme. »

“Prendre en compte les spécificités de l’activité du client », Laurent Kinet, managing partner de K Company

Le défi consiste à convaincre de l’utilité d’une solution (un concept, une technologie, un business case) plus que d’une notion. Si l’entreprise est convaincue de la nécessité de se doter d’un extranet, par exemple, il appartiendra aux agences de convaincre de la meilleure façon de le déployer: concept, philosophie, orientations, fonctionnalités, technologie, roll out.

Pour ce faire, il faut mettre en place des argumentations qui ne tiennent pas seulement compte du point de vue des experts du monde digital mais aussi des besoins et des spécificités de l’activité du client. Un moyen d’y arriver est de présenter, par exemple, un “business case” issu du secteur dans lequel opère le client. Il est important de démontrer que toute innovation ne sera pas générée indépendamment de l’historique des projets marcom de la société mais en tenant compte de leur héritage – c’est-à-dire l’infrastructure et la connaissance métier du client.“

« Présenter les côtés risqués du projet pertinemment”Jürgen Tanghe, change & innovation consultant chez Kite Consultants

  Beaucoup de managers préfèrent éviter de prendre des risques. Ce qui peut représenter inévitablement un frein pour l’introduction d’innovations; sauf si vous savez comment les approcher. Comme ce type de managers font plus confiance à ce qu’ils connaissent déjà, il est important de leur donner l’occasion de se familiariser avec le sujet.

Rendez-le concret, tangible et reliez-le avec quelque chose qu’ils connaissent déjà et qu’ils valorisent. Il est rare que ce que vous tentiez de mettre en place soit innovant au point de ne pas être avoir été fait ou vu ailleurs. Cherchez, donc, des exemples inspirants dans d’autres entreprises, secteurs à présenter à votre management. »

 « Tenir compte des influenceurs et des décideurs »Charlie Crouch, chargé de cours à la Boston University (Bruxelles)

Il y a deux groupes de personne qui comptent lors de l’introduction d’un projet innovant dans une organisation: les influenceurs et les décideurs. Les premiers vont guider et diriger les décisions et mettre en place le projet quand il est approuvé. Ils sont plutôt intéressés par les aspects techniques et les détails du concept. Il faudra leur montrer comment les produits et les services vont permettre d’améliorer la bonne marche de leurs affaires.

Les seconds sont ceux qui prennent la décision finale. La question qui les taraude est : est-ce que c’est le bon choix à faire pour l’organisation. Il est, donc, inutile de les abreuver de détails techniques. Il faut trouver les arguments qui justifient le projet du point de vue des objectifs de l’organisation. Dès lors, envisager sérieusement la mise en place d’un projet innovant sans se demander en quoi il va améliorer les résultats de la société n’a pas de sens.

“Ne pas consulter le management sur des aspects trop subjectifs », Jean-Marc Hardy, consultant chez User attraction

Un projet de développement de site web comporte des aspects objectifs (stratégie, ergonomie, analyse de fréquentation) mais aussi des côtés subjectifs (design graphique). Il faut veiller à ne pas mettre à mal un projet parce que le management ne comprend pas un choix qui est plus de l’ordre du sentiment que de la raison. Les managers sont fréquemment consultés trop tard ou sur des aspects peu pertinents.Il n’est pas rare de voir un manager qui approuve en trois minutes un projet web sur base du « print » des maquettes graphiques.

Le succès d’un projet web dépend davantage des fonctionnalités que des effets de style. Le risque qu’on encourt c’est de voir, par exemple, un manager balayer d’un revers de la main une architecture de l’information qui est le fruit de plusieurs semaines de réflexion. Mieux vaut consulter les managers sur les aspects stratégiques que sur les aspects graphiques. Pour les mêmes raisons, il vaut mieux faire approuver l’architecture fonctionnelle d’un site web avant de la traduire en choix graphiques. L’implication du management dans les projets web se doit d’être réelle, mais pas excessive. Il n’est pas souhaitable que le directeur général approuve chaque virgule des textes mis en ligne. “

“Jouer sur l’esprit de compétition »Johan Van Mol, consultant en stratégie digitale chez Buckminster

Pour convaincre le management d’investir dans un projet, il faut combiner un ensemble de paramètres: des exemples à suivre (des projets du genre déjà menés par d’autres), de la raison, des émotions et surtout des arguments positifs. Un très bon de déclencheur d’adhésion fonctionnant bien chez les managers est l’esprit de compétition. Ces derniers sont compétitifs par nature.

Ils veulent faire mieux que leurs collègues et confrères. Trouvez des sociétés qui sont perçues par eux comme des références. Cela peut être un concurrent ou des sociétés ayant le même background (faisant, par exemple, partie de la même holding). Choisissez-en une qui s’est, par exemple, lancée dans les réseaux sociaux. Montrez, ensuite, comment ils s’y sont pris. Cela générera, tout de suite, le désir de faire mieux dans le chef du staff .”

« Devenir maître du jeu politique »Philip Weiss, président & ‘chief hyperthinker’ de ZN 

La politique rempli les espaces blancs autour des fonctions inscrites dans l’organigramme. C’est dans cet espace que le “travail qui compte vraiment” est produit. C’est là que les décisions sont prises, que le jeu d’influence s’opère, que la confiance mutuelle se construit, que les risques sont pris et que les personnes se révèlent tel qu’elles sont vraiment.

En devenant maître du jeu politique, vous saurez, par exemple, repositionner votre projet pour qu’il puisse démarrer et être soutenu dans le cas où le vent tourne. Vous saurez mieux communiquer ses forces afin de convaincre de la valeur ajoutée qu’il apporte à l’organisation. Pour y arriver, il est important de travailler un maximum en face à face, de chercher les intérêts partagés, de rester tolérant vis-à-vis de l’ambiguité.”

(Paru dans Inside magazine)

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