Project management

Comment vendre un projet innovant au management

Lancer un projet digital innovant au sein d’une organisation n’est pas une chose facile. L’une des étape incontournable pour commencer consiste à obtenir l’accord du top management. Différents facteurs comme le manque de compréhension, l’incapacité à vendre le projet, l’écart de génération menacent de tuer le bébé dans l’oeuf. Alors, mieux vaut partir péparé.

Voici quelques conseils d’experts belges qui vous aideront à franchir cette épreuve avec brio.


“Trouver des faits qui soutiennent votre position », 
Helen Dunnett, web communication consultant

La meilleure manière de convaincre le management d’inclure les média sociaux dans la stratégie de communication est de trouver des faits qui vont dans le sens de votre démarche. Il faut commencer par effectuer des recherches en ligne sur le sujet afin de cerner complètement les opportunités et les menaces qui se présentent. Que cherchez? Par exemple, des faits qui montrent ce que la concurrence fait. Si le management à l’impression que les concurrents sont en train de “tisser leur toile dans leur coin” et que leur ociété risque, de ce fait, de patir d’un déficit d’image, ils seront beaucoup plus enclin à donner leur feu vert.

Si le but est, par exemple, de fidéliser les clients, les commentaires dans les forums, blogs sur la qualité des produits et des services peuvent être intéressants. Comment monitorer? Hormis les moteurs de recherche, il existe bon nombre d’outils qui vous aideront à effectuer ces recherches efficacement (Google alerts, Imbeta, Attentio, Tattler, flux RSS). Vous découvrirez, ainsi, des éléments insoupçonnés de vos supérieurs sur les comportements de la concurrence, des clients ou des prospects qui sauront les convaincre à dégager des budgets pour votre projet.”

« Démontrer la valeur pour le business », Philippe Borremans, consultant en communications des réseaux sociaux

Contrairement à ce que l’on pourrait croire, la difficulté de vendre des projets innovants au top management n’est pas due à un écart de génération ou un manque d’ouverture d’esprit. Le problème provient plus d’une erreur dans la manière de les présenter. Les réseaux sociaux sont souvent vendus pour le simple fait que c’est dans l’air du temps, ou, pour le fait que c’est facile et quasi gratuit. Le top management n’est pas sensible à ce genre d’arguments.

Tant que vous ne lui démontrerez pas comment les réseaux sociaux peuvent être intégrés dans le marketing mix et comment ils vont générer un retour sur investissement, vous ne décrocherez pas les budgets que vous convoitez. Il faut présenter les réseaux sociaux, non comme la dernière chose à la mode, mais comme un moyen de mieux connaitre ses clients, ses collaborateurs, ses employés et de collaborer avec eux sur le long terme. »

“Prendre en compte les spécificités de l’activité du client », Laurent Kinet, managing partner de K Company

Le défi consiste à convaincre de l’utilité d’une solution (un concept, une technologie, un business case) plus que d’une notion. Si l’entreprise est convaincue de la nécessité de se doter d’un extranet, par exemple, il appartiendra aux agences de convaincre de la meilleure façon de le déployer: concept, philosophie, orientations, fonctionnalités, technologie, roll out.

Pour ce faire, il faut mettre en place des argumentations qui ne tiennent pas seulement compte du point de vue des experts du monde digital mais aussi des besoins et des spécificités de l’activité du client. Un moyen d’y arriver est de présenter, par exemple, un “business case” issu du secteur dans lequel opère le client. Il est important de démontrer que toute innovation ne sera pas générée indépendamment de l’historique des projets marcom de la société mais en tenant compte de leur héritage – c’est-à-dire l’infrastructure et la connaissance métier du client.“

« Présenter les côtés risqués du projet pertinemment”Jürgen Tanghe, change & innovation consultant chez Kite Consultants

  Beaucoup de managers préfèrent éviter de prendre des risques. Ce qui peut représenter inévitablement un frein pour l’introduction d’innovations; sauf si vous savez comment les approcher. Comme ce type de managers font plus confiance à ce qu’ils connaissent déjà, il est important de leur donner l’occasion de se familiariser avec le sujet.

Rendez-le concret, tangible et reliez-le avec quelque chose qu’ils connaissent déjà et qu’ils valorisent. Il est rare que ce que vous tentiez de mettre en place soit innovant au point de ne pas être avoir été fait ou vu ailleurs. Cherchez, donc, des exemples inspirants dans d’autres entreprises, secteurs à présenter à votre management. »

 « Tenir compte des influenceurs et des décideurs »Charlie Crouch, chargé de cours à la Boston University (Bruxelles)

Il y a deux groupes de personne qui comptent lors de l’introduction d’un projet innovant dans une organisation: les influenceurs et les décideurs. Les premiers vont guider et diriger les décisions et mettre en place le projet quand il est approuvé. Ils sont plutôt intéressés par les aspects techniques et les détails du concept. Il faudra leur montrer comment les produits et les services vont permettre d’améliorer la bonne marche de leurs affaires.

Les seconds sont ceux qui prennent la décision finale. La question qui les taraude est : est-ce que c’est le bon choix à faire pour l’organisation. Il est, donc, inutile de les abreuver de détails techniques. Il faut trouver les arguments qui justifient le projet du point de vue des objectifs de l’organisation. Dès lors, envisager sérieusement la mise en place d’un projet innovant sans se demander en quoi il va améliorer les résultats de la société n’a pas de sens.

“Ne pas consulter le management sur des aspects trop subjectifs », Jean-Marc Hardy, consultant chez User attraction

Un projet de développement de site web comporte des aspects objectifs (stratégie, ergonomie, analyse de fréquentation) mais aussi des côtés subjectifs (design graphique). Il faut veiller à ne pas mettre à mal un projet parce que le management ne comprend pas un choix qui est plus de l’ordre du sentiment que de la raison. Les managers sont fréquemment consultés trop tard ou sur des aspects peu pertinents.Il n’est pas rare de voir un manager qui approuve en trois minutes un projet web sur base du « print » des maquettes graphiques.

Le succès d’un projet web dépend davantage des fonctionnalités que des effets de style. Le risque qu’on encourt c’est de voir, par exemple, un manager balayer d’un revers de la main une architecture de l’information qui est le fruit de plusieurs semaines de réflexion. Mieux vaut consulter les managers sur les aspects stratégiques que sur les aspects graphiques. Pour les mêmes raisons, il vaut mieux faire approuver l’architecture fonctionnelle d’un site web avant de la traduire en choix graphiques. L’implication du management dans les projets web se doit d’être réelle, mais pas excessive. Il n’est pas souhaitable que le directeur général approuve chaque virgule des textes mis en ligne. “

“Jouer sur l’esprit de compétition »Johan Van Mol, consultant en stratégie digitale chez Buckminster

Pour convaincre le management d’investir dans un projet, il faut combiner un ensemble de paramètres: des exemples à suivre (des projets du genre déjà menés par d’autres), de la raison, des émotions et surtout des arguments positifs. Un très bon de déclencheur d’adhésion fonctionnant bien chez les managers est l’esprit de compétition. Ces derniers sont compétitifs par nature.

Ils veulent faire mieux que leurs collègues et confrères. Trouvez des sociétés qui sont perçues par eux comme des références. Cela peut être un concurrent ou des sociétés ayant le même background (faisant, par exemple, partie de la même holding). Choisissez-en une qui s’est, par exemple, lancée dans les réseaux sociaux. Montrez, ensuite, comment ils s’y sont pris. Cela générera, tout de suite, le désir de faire mieux dans le chef du staff .”

« Devenir maître du jeu politique »Philip Weiss, président & ‘chief hyperthinker’ de ZN 

La politique rempli les espaces blancs autour des fonctions inscrites dans l’organigramme. C’est dans cet espace que le “travail qui compte vraiment” est produit. C’est là que les décisions sont prises, que le jeu d’influence s’opère, que la confiance mutuelle se construit, que les risques sont pris et que les personnes se révèlent tel qu’elles sont vraiment.

En devenant maître du jeu politique, vous saurez, par exemple, repositionner votre projet pour qu’il puisse démarrer et être soutenu dans le cas où le vent tourne. Vous saurez mieux communiquer ses forces afin de convaincre de la valeur ajoutée qu’il apporte à l’organisation. Pour y arriver, il est important de travailler un maximum en face à face, de chercher les intérêts partagés, de rester tolérant vis-à-vis de l’ambiguité.”

(Paru dans Inside magazine)

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Pourquoi vos employés fuient-ils vos outils de communication ?

Ergonomie, test utilisateurs, plan marketing, etc. les utilisateurs des outils de communication, le public, n’a jamais autant été autant choyé. Pourtant, le manque d’adhésion d’une autre classe d’utilisateurs menace de faire capoter le projet.

Le jour J approche pour l’équipe de projet de Vincent. Toute l’équipe est excitée. En effet, le jour du lancement de l’intranet flambant neuf qu’ils ont développé est arrivé. Stratégie, respect du planning, contrôle qualité, gestion rigoureuse du budget, tests utilisateurs, interface ergonomique, contenus adéquats… rien n’a été laissé au hasard pour que cet outil soit un vrai succès. Tout le monde – y compris le management- semble ravi. Les visiteurs pointent leur nez. Tout va pour le mieux…

Mais voila, après quelques semaines, comme lassé par une belle vitrine de magasin, les utilisateurs, pourtant venus en masse au lancement soit pour mettre leur page à jour, soit pour trouver des infos, se font déjà rares.

Comme une impression de soufflé retombé s’installe, alors, dans l’esprit de l’équipe maintenant en charge de la maintenance journalière de la plateforme. Alors que s’est-il passé ?

 D’abord détrompez-vous, ceci est loin d’être une situation à part. Les outils IT destinés à la communication ne rencontrant pas la fonction première qui leur était allouée sont légion. Bien des comptes Facebook ou de pans entiers de CRM sont sous-employés si pas carrément abandonnés, l’odeur de l’euphorie du lancement à peine dissipée.

« Avec l’émergence des réseaux sociaux, le facteur humain joue un rôle clef dans la réussite d’un projet. »

« L’erreur fréquemment commise par nombre d’entreprises c’est d’envisager le projet uniquement sous son aspect logiciel » affirme Denis Genevois, consultant TIC. Les équipes en charge de mettre en place un outil ont souvent tendance à plus se focaliser sur les moyens que sur les fins. « Alors qu’un outil n’est qu’un outil à disposition d’un but », rappelle Christophe Lastennet, consultant en conduite du changement. « Dans bien des cas c’est, en fait, l’objectif stratégique qui devient à disposition de l’outil alors que cela devrait être l’inverse : l’outil doit permettre de décliner une stratégie et atteindre des objectifs. » Ce problème survient souvent lorsque le projet a été mal conçu à l’origine. Ou lorsque le développement de l’outil en lui-même prend tellement de place que l’objectif stratégique est relégué au second rang.

De plus, on a trop souvent tendance à limiter les stratégies aux seuls aspects commerciaux et marketing, et, à sous-estimer un facteur critique pour la réussite du projet : l’aspect humain. « Pour qu’une solution soit un succès, il faut qu’elle soit utilisée », souligne Christian Daems, managing consultant chez CMS Channel. On parle beaucoup des utilisateurs externes mais peu des utilisateurs internes. Or, « un grand nombre des implémentations d’outils échoue dû à un manque d’acceptation et d’appropriation de l’outil de la part de cette dernière classe d’utilisateurs. » Plusieurs types de causes peuvent expliquer ce manque.

Le premier provient du fait que l’outil ne rencontre pas les besoins et les attentes des intervenants. Ceux-ci ne perçoivent pas quels intérêts ils ont à en retirer, et dès lors, le délaissent. « Cette situation peut être évitée en impliquant les différentes parties prenantes dès le début du projet et en les convaincant des bénéfices » confie Joris Janssens, webmaster chez Tessenderlo. « Si l’accès au nouveau CMS leur permet, par exemple, de mettre à jour directement la partie du site qui leur incombe sans qu’ils ne doivent plus passer par un intermédiaire, ils se sentiront plus libres et responsabilisés. Voila un avantage qui doit être souligné. » Dans tous les cas, il faut à tout prix éviter que l’équipe de projet ne développe l’outil dans son coin sans consulter les utilisateurs. Ce point est aussi fondamental pour que l’outil soit conçu de manière ergonomique.

« Pour que chacun se sente à l’aise avec l’outil, il faut qu’il se sente apte à l’utiliser. »

Une autre erreur fréquemment commise survient lorsque l’implémentation des solutions logicielles a lieu sans que le personnel n’ait été bien préparé. Pour que chacun se sente vraiment à l’aise avec l’outil, il faut qu’il se sente apte à utiliser l’outil. C’est là que le département des ressources humaines a notamment un rôle à jouer. «Il faut accompagner les utilisateurs dans l’adoption en investissant, par exemple, dans les formations», insiste Christophe Lastennet. « Cette étape est cruciale dans ce processus car c’est d’une forme d’incompréhension ou de sentiment d’incompétence que naît un rejet ou une peur de l’outil. » D’autant plus qu’il faut prendre en compte le fait que, même s’ils ne l’avoueront pas spontanément, bon nombre d’employés ont des réticences envers la technologie en elle-même. Il faudra, dans leur cas, absolument éviter d’insister sur les performances techniques de l’application pour souligner plutôt les éléments qui font que celle-ci facilitera leur vie au bureau.

La question de la technophobie est liée à une troisième source de facteurs : la culture de la société. Avec l’avènement du web 2.0, être ouvert aux nouvelles technologies n’implique pas seulement de ne pas être effrayé à l’idée d’entrer dans un CMS. Il faut aussi que les mentalités soient prédisposées à la collaboration et au partage d’information. Ce trait culturel est loin d’être monnaie courante dans toutes les sociétés et exige, dès lors, des mesures spécifiques. Il est inutile de vouloir introduire de nouvelles plateformes de communication et de partage d’information digitales si les mentalités ne sont pas prêtes.

Ce qui devrait compter comme facteurs de mesure du succès d’une « e-stratégie » c’est le degré d’adoption et d’utilisation des outils.

Un changement des mentalités est, donc, requis qui exige un travail en profondeur dépassant largement le seul cadre de l’implémentation et qui va jusqu’à requérir un soutien sérieux de la part du management. « Le problème est que ce type d’approche peut représenter un surcoût important qui est d’autant plus difficile à justifier que l’apparition de ce type d’outils de communication est relativement récente. Les décideurs n’ont eu, dès lors, que peu d’opportunités de jauger leur valeur ajoutée réelle et n’en font, dès lors, pas leur priorité numéro un» nous confie ce chef de projet e-communications d’une association industrielle européenne.

Dans tous les cas, l’adhésion du management à la plupart des principes utiles à une mise en place idéale d’outil reste un stade critique de la conduite de ce genre de projets. D’après le Standish Group, le nombre de projets “bons du premier coup” n’était que de 32% en 2009. Le manque de soutien de la Direction est cité comme la principale cause d’échec (tiré du site www.appetiteforchange.net). Pourtant, si les décideurs choisissaient de jouer un rôle plus actif, l’impact de ces outils sur la performance globale de l’entreprise serait optimal. Une bonne stratégie se doit, donc, de miser gros sur l’adhésion du management dès le départ.

 

(Article paru dans Inside magazine)

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